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Mitarbeitergespräche – Der Schlüssel zum Erfolg – Interview mit dem Geschäftsführercoach Dr. Bernd Geropp Teil III

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Podcast Folge #12

Mitarbeitergespräche – Der Schlüssel zum Erfolg – Interview mit dem Geschäftsführercoach Dr. Bernd Geropp Teil III 

 

Herzlichen Willkommen zum Podcast: Impulse für Deine Motivation.

 

Mein Name ist Dirk Schmidt! Ich bin Motivations- und Mentaltrainer in Düsseldorf.

 

Jetzt hast Du die Chance Dir den dritten Teil des Interviews mit dem Geschäftsführer-Coach Dr. Bernd Geropp anzuhören. Und wenn Dir die ersten beiden Teile gut gefallen haben, wir Dir der dritte Teil erst recht gefallen. Falls Du bisher keine Möglichkeit hattest, Dir die ersten beiden Interviews anzuhören, hol‘ das bitte nach. Denn die ersten beiden Interviews enthalten sehr wertvolle Informationen für Deinen beruflichen Alltag.

 

Im dritten Teil des Interviews mit Bernd lernst Du:

  • drei Möglichkeiten kennen, wie Mitarbeiter motiviert bleiben

  • warum Du als Führungskraft auch Dienstleister bist

  • warum Du das Ziel vorgeben musst und nicht den Weg

  • aus welchen Gründen Deine Mitarbeitergespräche der Schlüssel zum Erfolg sein können

 

Ich wünsche dir ganz viel Spaß mit dem dritten Teil!

Und als besonderes Dankeschön und zum Start meines Podcasts habe ich heute noch ein Gewinnspiel für Dich! Du kannst 2 meiner Top e-Books gewinnen. Alles, was Du dafür tun musst, findest Du weiter unten.

Liebe Grüße & viel Glück

Dein Dirk

 


Hier alle Infos zum Gewinnspiel:

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DirkJetzt bin ich Führungskraft, Bernd und habe die Herausforderung, dass in meinem Team einige Teammitglieder sind, die sind sehr demotiviert. Die ziehen die anderen mit nach unten, ich würde sagen, das sind Pessimisten. Die sind den ganzen Tag am Jammern, alles ist Scheiße, alles ist schlecht obwohl es der Firma gut geht und uns geht’s gut. In der Firma ist schon ein gutes Betriebsklima und im Team von 12 Mitarbeitern sind jetzt zwei, ich nenne die mal faule Äpfel, dabei. Und die ziehen die anderen mit runter, weil die gegen Alles sind. Was empfiehlst Du mir als Führungskraft, was kann ich mit den Zwei machen?

 

BerndErst Mal würde ich 4-Augen-Gespräche führen. Wenn ich ein Team von 7-8 Leuten habe, sollte ich mindestens alle zwei Wochen mit jedem aus dem Team wenigstens für 20 Minuten mal ein Gespräch führen. Einfach regelmäßige 1:1. Warum? Weil ich dann mitkriege, wie die Leute ticken. Die wissen wie ich ticke und wir können Erwartungen austauschen. Ich muss einfach herauskriegen, warum sind die so? Was ist denn passiert? Die meisten Mitarbeiter, ich würde sagen 99,9 %, sind beim Jobanfang motiviert. Ich muss die gar nicht motivieren, die sind ja motiviert weil sie sich für den Job entschieden haben. Die machen das freiwillig. Klar, sie kriegen Geld. Aber wenn Du bedenkst, der hat sich beworben, den ganzen Bewerbungsprozess durchlaufen und jetzt fängt der an – der hat doch Freude dabei! Und trotzdem haben wir eine Vielzahl an Leuten, die demotiviert sind. Da ist ja irgendetwas passiert. Jetzt ist es meine Aufgabe, herauszukriegen was los ist. Das kann ja alles Mögliche sein, auch etwas das nichts mit der Arbeit zu tun hat. Wenn Dein Mitarbeiter Dir vielleicht anvertraut, seine Frau ist im Krankenhaus, hat Krebs, das zieht den ja runter. Sowas bekommst Du aber nicht mit, wenn Du Dir nicht die Zeit zum Gespräch nimmst und 1:1 mit den Mitarbeitern sprichst. Es geht nicht darum, nur Projekte abzuarbeiten, sondern auch zu fragen „Wie geht’s Dir denn? Wie kann ich Dir helfen?“ Oder Du sagst, „Pass mal auf ich hab da eine neue Strategie, was hältst Du denn davon?“ Du baust Dir Dein Team so auf, dass die Leute wissen was Deine Stärken und Deine Werte sind und was Deine Erwartungen sind – und umgekehrt auch. Dann weißt Du, wie Deine Leute ticken. 

Jetzt sagen wir mal, der eine hat eben die kranke Frau, dann muss ich den ein wenig schützen. Dann schickt man den auch mal ein bisschen früher nach Hause und deckt die Arbeit ab und er kriegt da keinen Ärger. Alleine das Menschliche, dass der Mitarbeiter merkt, der Chef haut jetzt nicht noch drauf sondern der unterstützt mich, wird bei diesem Menschen dazu führen, dass er nicht diese negative Stimmung ins Team bringt. Der ist zwar grundsätzlich negativ drauf, aber er infiziert nicht die anderen.

Jetzt kann ein anderer im Team sein, der ist einfach über 20 Jahre frustriert, weil es ständig Veränderungen im Unternehmen gab oder ständig Dinge passieren. Hier neue Strategie, dann geht der mit Begeisterung mit und dann ist aber nicht das eingetreten, was die Führung gesagt hat sondern es gab wieder einen Wechsel. Und dann ist der verwirrt, wieder neue Strategie und es geht jetzt dahin und zwei Jahre später geht’s wieder zurück. Da denkt der sich, bin ich jetzt hier der Depp. Das so jemand ein hohes Frustpotential hat ist nachvollziehbar. Bei solchen Mitarbeitern muss ich versuchen im Gespräch zu bleiben und ich muss extrem die neue Strategie vorleben und den einbeziehen und bitten, dass er mir dabei hilft. Dann wird er sagen, naja, das hat der Letzte auch gesagt. Dieser Mitarbeiter achtet nun extrem auf die kleinen Sachen, die Du ihm als Führungskraft zusagst. Und wenn Du die alle einhältst, kriegst Du solche Mitarbeiter auch aus dieser Situation wieder raus.

 

DirkEs geht also um Vertrauen und Respekt der Führungskraft gegenüber. Du empfiehlst alle 14 Tage ungefähr 20 Minuten?

 

BerndJa, das würde ich machen.

 

DirkUnd vorher den Zeitrahmen auch festlegen oder?

 

BerndEiner meiner Teilnehmer der Leadership-Plattform macht mit seinen Mitarbeitern einen Spaziergang, weil er sich auch bewegen wollte. Da geht man dann auch raus und er unterhält sich über seine Erwartungen oder was er erlebt hat um eine Nähe zu erzeugen. Wenn Du das regelmäßig machst, kriegst Du auch die ganz kleinen Sachen mit und bist näher an Deinen Leuten dran. Das baut schnell Vertrauen auf.

 

DirkDas hat ja nichts mit Fachwissen zu tun. Du musst Deine Mitarbeiter emotional erreichen. Ich habe mal mit einem sehr erfolgreichen Bundestrainer gesprochen und der sagte, ein Großteil seiner Arbeit ist es mit den Spielern zu reden auf einer persönlichen Ebene. Der hat natürlich auch noch einen Techniktrainer, Konditionstrainer und alles. Die Spieler haben jeweils ihr Talent und ihre Begabung, die haben Ihr Hobby zum Beruf gemacht. Seine Aufgabe ist es zu 70-80 % nur mit denen zu quatschen über deren Befindlichkeiten.

 

BerndJa, das müssen nicht immer Befindlichkeiten sein, sondern auch wie kann ich demjenigen helfen. Das ist ja, was die meisten in größeren Unternehmen frustriert. Da gibt’s irgendwelche Prozesse und wenn ich dann als Mitarbeiter eine Idee habe, die kriege ich gar nicht umgesetzt. Und da kann ich eventuell als Führungskraft eingreifen und schauen, bekomme ich die Idee platziert. Und wenn ich das gar nicht mitbekomme, demotiviert die Mitarbeiter das natürlich.

 

DirkJa, das demotiviert. Und irgendwann kommen sie gar nicht mehr zu Dir als Führungskraft, weil sie sich denken, dass funktioniert ja sowieso nichts.

 

BerndGenau und weil sie denken, der erzählt doch nur und macht eh nichts. Es ist eine andere Herangehensweise, wenn ich mich als Führungskraft wieder mehr als Dienstleister empfinde. Dass ich sage, meine Aufgabe ist es nicht den Mitarbeiter zu motivieren, sondern meine Aufgabe ist es, dass er motiviert bleibt. Demotiviert wird der Mitarbeiter, wenn es Dinge gibt, die für ihn keinen Sinn ergeben, unnötige Aufgaben, Prozesse aus seiner Sicht. Wie kann ich da als Führungskraft weiterhelfen bei der Eigenentwicklung, braucht der ein Training. Der Mitarbeiter weiß am besten, was für ihn gut ist und darüber musst Du sprechen und versuchen den zu unterstützen.

 

DirkHerr Mackert vom FC Bayern wurde mal gefragt: Wie motivieren sie ihre Spieler? Und er sagte: Wenn ich die Spieler motivieren müsste, hätte ich die falschen Spieler. Gut, da sind wir im Leistungssport aber ich denke, dass das in vielen Firmen und Konzernen anders ist.

 

BerndWeil die Motivation schon kaputt ist.

 

DirkJa, weil viele schon innerlich gekündigt haben, Angst vorm Jobwechsel haben und an der Sicherheit kleben. Es gibt da auch Statistiken drüber, wie viele Leute wirklich gerne arbeiten in einem Job, wo Ihr Herz dabei ist und das Mindset stimmt. Das ist erschreckend, die sind ja teilweise unter 50%. Deshalb glaube ich schon, wenn man die Analogien vom Sport mal verlässt, es ist doch Alltag in den Firmen oftmals anders. Da laufen viele Mitarbeiter gefrustet rum.

 

BerndJa, gerade in den großen Unternehmen ist das mein Eindruck. Da ist es als Führungskraft Deine Aufgabe – und deswegen ist diese Selbstbestimmtheit wichtig – zu definieren für was steht denn meine Abteilung, was ist unser Warum, was ist unsere Vision oder unser Ziel. Und das Deinen Mitarbeitern rüber zu bringen und ihnen zu ermöglichen da anzukoppeln. Die meisten Führungskräfte stehen für „Wir wollen unsere Aktionäre nach vorne bringen und wir wollen mehr Profit machen.“ Ist das motivierend? Wenn dass das Warum ist, na herzlichen Glückwunsch, natürlich wird der Mitarbeiter da frustriert, das macht ihm doch keinen Spaß. Das Warum muss etwas sein, dass nichts mit Geld zu tun hat. Das hat mit Kundennutzen oder einem Nutzen für die Menschheit zu tun.

 

Nehmen wir mal an, Du bist Chef einer IT-Abteilung und Du sagst, unser Ziel ist es viel Geld mit dem Unternehmen zu machen. Da sagt der IT-Techniker, ja schön, aber das bringt mir doch jetzt nichts. Wenn Du als Chef aber sagst, unsere Aufgabe als IT-Abteilung ist es, den anderen die um uns herum sind, innerhalb der Firma als Dienstleister tätig zu sein und zu helfen, damit die einen super Job machen können. Zu fragen, was ist den anderen wichtig? Müssen die ihre Systeme gut bedienen können, ist es wichtig, dass die eine hohe Zuverlässigkeit bekommen, wie kriegen wir das hin. Da gemeinsam Ziele aufzubauen, daran kann man sich als Mitarbeiter messen und stolz drauf sein. Es geht darum einen Sinn zu erkennen.

 

DirkSinnstiftung.

 

BerndNaja, ich kann niemandem eine Sinn stiften, aber ich kann ihm den Sinn anbieten und er kann dann ankoppeln oder nicht. Wir wollen intrinsisch motivierte Mitarbeiter haben, die von sich aus mitarbeiten. Und das sind drei Gründe aus meiner Sicht: Das erste ist, es muss für den Mitarbeiter sinnvoll sein. Wenn ich dem als Chef sage, das ist sinnvoll und ich stifte da den Sinn, aber für den Mitarbeiter ist es belanglos. Ich kann es ihm also nur beschreiben, dass er selbst den Sinn erkennt und dann koppelt er an.

Die zweite Sache ist, Mitarbeiter die intrinsisch motiviert sind, denen muss ich Freiraum geben. Für die ist es durchaus interessant, nur zu sagen, da ist das Ziel und ich überlasse Dir den Weg, ob es linksrum oder rechtsrum geht. Das macht Spaß, das zu entwickeln. Ich nehme denen ja die Motivation, wenn ich den Weg vorgebe. Also Verantwortung übertragen.

Die dritte Sache ist, dass die Mitarbeiter besser werden wollen, die wollen wachsen. Wenn ich ein Experte bin in meinem Fachgebiet, möchte ich langfristig noch besser werden, also unterstütze ich den Mitarbeiter darin in jeglicher Form ihren Job noch besser machen zu können. Das ist meine Aufgabe als Chef. Also diese drei Sachen: Sinn anbieten, den Mitarbeiter besser werden lassen und das Ziel vorgeben, aber nicht den Weg. Wenn ich das mache, habe ich eine große Chance, dass die Mitarbeiter nicht demotiviert werden. Sobald ich diese drei Dinge falsch mache, demotiviere ich meine Mitarbeiter. Das wird passiert sehr häufig, wenn alles mit Prozessen und Regeln vordefiniert ist. Dann passiert ein Fehler und es kommt noch eine Regel dazu, das wird dann immer enger und macht keinen Spaß mehr.  

 

DirkUnd wenn eine von den drei Sachen fehlt, wird es schon spannend in der Umsetzung. Ich habe immer wieder festgestellt, es gibt Menschen, die brauchen eine kurze Leine und es gibt Menschen, die brauchen etwas breitere Leitplanken, die stoßen mal links und mal rechts an, aber die laufen stets Richtung Ziel.

 

BerndDeswegen sind diese Gespräche so wichtig. Ich muss wissen, wie tickt der Mitarbeiter und wie viel Unterstützung braucht er und wie viel Grenzen braucht er in welchem Raum. Das ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Das kann sich auch ändern. Wenn ich einen neuen Mitarbeiter habe, dem kann ich nicht sagen, hier ist das riesige Projekt für die nächsten drei Monate, viel Spaß damit. Der ist ja vollkommen überfordert. Das ist nicht in Ordnung. Aber bei einem der schon 5 Jahre dabei ist, dem kann ich sowas geben und sagen, bitte morgen einmal Bericht wie es läuft. Das ist Micro-Management. Am Anfang ist es für den einen Mitarbeiter vielleicht vollkommen richtig und für den anderen vollkommen falsch. Deswegen muss ich das sehr individuell machen.

 

Dirk: Was für den einen Mitarbeiter funktioniert, kann für einen anderen Mitarbeitern nicht funktionieren. Deshalb sind diese Gespräche sehr wichtig, um auf die Insel des Mitarbeiters zu kommen. 

 

Bernd: Genau, ich muss einschätzen, was kann er, wo tut er sich schwer und wo muss ich ein bisschen häufiger mit ihm drüber sprechen und eine Rückmeldung bekommen, damit ich sehe ob er noch auf dem richtigen Weg ist. Was viele falsch machen ist z.B., wenn ich eine Aufgabe delegiere und dem Mitarbeiter sage, dass schaffst Du ja bis Freitag. Da sagt der natürlich, ja klar, kein Problem, habe ich bis Freitag fertig. Jetzt ist Montag und Mittwoch gehe ich bei dem vorbei und frage, klappt alles, ist alles in Ordnung? Wie weit bist Du denn? Das ist Micro-Management! Wenn ich dem Mitarbeiter sage, bei der Übergabe der Aufgabe, wenn was ist komm auf mich zu. Dann gehe ich ja nicht aktiv auf den zu. Und wenn ich jetzt zwischendurch nachfrage, dann denkt er sich – selbst, wenn es gut gemeint ist – wieso fragt der Chef jetzt, hat er kein Vertrauen in mich.

Das bedingt auch, dass ich es mal Knallen lassen muss. Es kann ja sein, dass am Freitag der Mitarbeiter sagt, ich habe es nicht geschafft. Wo ist der Fehler unterlaufen? Der Fehler ist am Anfang unterlaufen, weil ich es als Chef falsch eingeschätzt habe. Das nächste Mal sage ich, Montag ist Übergabe und Freitag soll es fertig sein. Lass uns am Mittwoch mal ein Zwischengespräch machen. Das ist ok, dann aber auch erst am Mittwoch. Da habe ich als Chef auch eine Lernphase, wie weit muss ich Milestones machen und wem kann ich voll vertrauen. Ich darf aber nicht dazwischen ohne Ankündigung vorher, einen Milestone einbauen.

 

Dirk: Das würde für mich als Führungskraft bedeuten, ich muss dem Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss geben. Da lernen wir nur durch Erfahrung und Vertrauen.

 

Bernd: Und durch Deine 1:1 kriegst Du raus, wie der Mitarbeiter tickt. Wenn Du Dich natürlich nie mit Deinem Mitarbeiter beschäftigst, dann weißt Du nicht, wie Du den einschätzen sollst. Durch diese regelmäßigen Gespräche bekommst Du aber sehr gut mit, was Du demjenigen zutrauen kannst und was nicht.  

 

Dirk: Dann entwickelst Du ein Gefühl. Wieder weg vom Fachwissen, hin zur Empathie. 

 

Bernd: Das mit dem Fachwissen ist wie mit den Trainern vorhin: Du bist nicht mehr oder warst noch nie der beste Fußballer, deswegen kannst Du trotzdem der beste Trainer für die Mannschaft sein. Das sollte der Anspruch sein. Meine Stärke als Chef ist es, den Mitarbeitern zu helfen ihre Stärken auszuleben.  

 

Dirk: Es wird ja niemand als gute Führungskraft geboren. Kann ich das lernen?

 

Bernd: Ich glaube, dass die meisten Leute lernen können eine gute Führungskraft zu sein. Es geht nicht darum, ob sie es lernen können sondern ob sie es lernen wollen. Das ist die Entscheidung, ich will das lernen. Denn es bedingt, dass ich mich mit mir selbst extrem beschäftigen muss. Und das findet nicht jeder gut, wenn auf einmal das Selbstbild angekratzt wird. Und es wird angekratzt, wenn Du Dich intensiv mit Dir selbst beschäftigst, weil jeder hat seine eigenen Glaubenssätze und seine Sicht über sich und wenn man das hinterfragt, kommt so manche dunkle Seite hervor. Und Dinge wo man sagt, darin bin ich nicht so gut. Das zu akzeptieren, ist schwer und erst dann hast Du die Möglichkeit auch wirklich Dich selbst zu führen und kannst Dich in Situationen zurück nehmen. Jeder kann es lernen, aber es geht um die Frage des Wollens.  

 

Dirk: Ja, das Wollen ist entscheidend. Ich mache immer wieder die Erfahrung, wenn Du etwas wirklich willst in Deinem Leben und Du hast auch einen Blick dafür, wie es sich anfühlt wenn Du da bist – ist es eine Frage der Zeit, bis Du es kannst. Wenn Du die Disziplin und das Wollen mitbringst gibt’s fast keine Grenzen.

 

Bernd: Und es kommt noch eine Sache hinzu: Es heißt ja oft im Vertrieb man muss Menschen mögen, wenn Du Führungskraft bist. Du musst eine gewisse Empathie haben, es muss Dir Spaß machen mit Menschen umzugehen und Interesse an dem Mitarbeiter zu haben. Wenn Du das nicht hast, glaube ich wird es sehr schwer eine gute Führungskraft zu sein.

 

Dirk: Und ich glaube, je besser Du als Führungskraft mit Dir klar kommst, umso besser kommst Du mit Deinem Team und Deinem Umfeld klar. Ist das was dran?

 

Bernd: Ja, wenn Du selbst mit Dir im Reinen bist und nicht im Vordergrund stehen musst, weil Du das unbedingt brauchst und Dich zurück nehmen kannst. Dann hast Du eine gute Chance eine gute Führungskraft zu sein. 

 

Dirk: Eine Metapher: Wir wissen aus dem Tierreich von den Schimpansen, die sind uns genetisch zu 99,4% ähnlich, dass es immer ein Alphamännchen gibt. Es gibt immer einen Chef. Wenn Du allen Affen aus dem Rudel Blut entnehmen würdest, käme immer raus, dass der Alpha den höchsten Testosteron-Gehalt hat. Man hat Versuche auch mit Hormonpflastern gemacht, so lange das gehalten hat, war der mit dem Pflaster der Chef. Und sobald das wieder weg war, ist wieder das ursprüngliche Alphamännchen der Chef. In den Firmen ist es doch ähnlich: Oftmals sind die Männchen mit dem höchsten Testosteron-Gehalt die Chefs oder Vorgesetzten.  

 

Bernd: Also, da muss man unterscheiden. Reden wir von einem großen Konzern, da gibt es durchaus ein System, dass die die ganz oben sind auch eine größere Chance hatten, dorthin zu kommen. Bei inhabergeführten Unternehmen gibt es ganz große Unterschiede.  

 

Dirk: Aber je größer der Konzern ist, umso mehr würde das zutreffen?

 

Bernd: Das liegt aber eher daran, dass es in einem großen Konzern ja keine Unternehmer mehr gibt. Es gibt nur noch Angestellt. Auch der DAX-Vorstand ist ein Angestellter. D.h. der muss sich an das System anpassen und ich glaube, dass es da Unterschiede gibt. Im unteren bis mittleren Management wird untereinander mit offenem Visiert gekämpft. Wenn Du weiter nach oben gehst, wird immer mehr Politik. Deswegen gibt’s auch so eine Art Glasdecke und durch die kommst Du nicht durch, wenn Du die Spielregeln nicht kennst. Die Spielregeln verändern sich, wenn Du weiter nach oben kommst in die Geschäftsführung oder den Vorstand.

 

Dirk: Die verändern sich ja auch nach Größe der Firma. Da habe ich mal eine interessante Studie zu gelesen, nämlich wie viel Zeit eine Führungskraft dafür aufwendet den eigenen Stuhl zu retten.  

 

Bernd (lacht): Das ist sehr spannend!

 

Dirk: Wenn das ein inhabergeführtes Familienunternehmen war oder ein Angestellter bis hin zum DAX-Konzern, entwickelt sich das. Je höher es geht, da verwendet die Führungskraft bis zu 50% seiner Zeit damit seinen Stuhl zu retten. Kannst Du das bestätigen?

 

Bernd: Absolut! Das ist so. Es ist durchaus mit der Politik vergleichbar. Das ist ein Hauen und Stechen in den Parteien auf den oberen Ebenen. Irgendwann gibt es Leute, die kommen höher und dann gibt es die, die erkennen das und dann kommt es darauf an, will ich das mitmachen. Und wenn ich sage, das tue ich mir nicht an, haben die anderen natürlich eine größere Chance. Daraus resultiert so ein System, weil es zu wenige gibt die sagen, das macht mir Spaß und ich kämpfe dafür. Ein Unternehmer, der etwas selbst aufbaut der hat andere Stärken und Schwächen als der DAX-Vorstand der als angestellter Manager arbeitet. Das sind andere Charaktere und Interessen. Ich möchte das gar nicht negativ oder positiv bewerten – obwohl ich natürlich mehr auf der Unternehmerseite stehe. Ob Du erfolgreich bist in einem Bereich bedingt auch eine gewisse Art der Vorgesetzten, zumindest meistens. Es gibt immer Ausnahmen wo es anders laufen kann.

 

Dirk: Oftmals fehlt ja auch das Herzblut.

 

Bernd: Ja, das resultiert in der Regel daraus, dass derjenige der wirklich Herzblut hat irgendwann abgepuffert wird. Der kommt nicht ganz nach oben, das soll nicht so absolut klingen, aber zumindest ist es deutlich schwerer. Dann sagt so jemand sich, da mache ich lieber meine eigene Firma auf. Dann gebe ich mir auch meine Unternehmenskultur vor. Wenn ich in einem großen Konzern wirklich ganz nach oben komme, gibt es Spielregeln und bis ich da oben bin, bin ich gebrainwasht. Ich muss mich an alle möglichen Dinge anpassen und wenn ich 20 Jahre angepasst habe und bin dann endlich in der Führungsrolle DAX-Vorstand und will alles verändern. Ich bin gar nicht mehr so, sonst wäre ich ja nicht da.  

 

Dirk: Wie viel Prozent verbleibt von dem früheren Ich? Da wurdest Du ja weichgespült und angepasst. Das ist natürlich beim Familienunternehmer, der sich was aufgebaut hat ein Unterschied. Da herrscht eine andere Kultur und ein andere Umgang.

 

Bernd: Richtig, das ist was anderes!

 

Das war nun der dritte Teil des Interviews mit dem Führungskräfte- und Geschäftsführer-Coach Dr. Bernd Geropp.

In diesem Podcast hast Du drei Möglichkeiten kennen gelernt, wie Mitarbeiter motiviert bleiben, warum Du als Führungskraft auch Dienstleister für deine Mitarbeiter bist und warum Du das Ziel vorgeben musst und nicht den Weg.

Außerdem aus welchen Gründen, Deine Mitarbeitergespräche der Schlüssel zum Erfolg sein können.

 

Weitere Informationen über Bernd und seine Arbeit findest Du unter: https://www.mehr-fuehren.de/    

Falls Du ein Feedback hast oder wenn Du Fragen hast, schreibt mir eine E-Mail an: info@dirkschmidt.com

Meine Bitte:

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Ich danke Dir!

Vielen lieben Dank, dass Du dabei warst und wir hören uns in der nächsten Folge wieder.

Dein Dirk


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